11.4. L’organisation
L’organisation découle de la conception dont elle annonce le début des opérations concrètes. Elle apparaît comme le pont entre la théorie et la pratique dans la mesure ou la stratégie se dote d’instruments ou organes grâce auxquels les actions productrices peuvent fournir des résultats escomptés en se fondant sur elle. Il s’agit d’élaborer une structure, une sorte de schéma directeur articulé et potentiellement fonctionnelle c’est-à-dire apte à relever les sept enjeux du travail bien fait. L’organisation est la machine appropriée, dans un contexte donné, qui doit pourvoir aux attentes connues et aux exigences bien identifiées.
Dans le domaine du travail cette machine s’appelle un organigramme. Celui-ci dispose des postes de service ou de travail spécifiques et des attributions correspondantes pour qu’une synchronisation se mette en place comme le corps humain. L’organigramme fonctionne une fois qu’il est pourvu de ressources nécessaires. Avec un maillage de relations pour l’accomplissement final des missions collectives prédéfinies, il est un outil nécessaire pour relever les enjeux du travail. En effet sans organisation on ne pourrait parler de division du travail et moins encore de spécialisation ou même de qualification. L’organisation ouvre la voie royale de la professionnalisation avec des buts ou des compétences attendues à chaque poste de travail. Une fois l’ossature constituée, il ne reste qu’à doter les postes en ressources diverses pour son fonctionnement.
11.5. La mise en place
Une fois, l’organigramme connu, il faut le pourvoir à ses différents postes avec des ressources appropriées et indispensables à son fonctionnement. Le principe sur lequel repose cette disposition est de mettre la ressource qu’il faut à la place qui correspond à son profil de compétences. Ainsi, l’instrument qui en ressort peut commencer à produire les effets attendus. Pour se faire, l’organigramme doit tourner à plein régime c’est-à-dire à un niveau et à un rythme de performance optimum, compte tenu des déterminants qui accompagnent l’approche secrets et des missions à accomplir. En l’occurrence chaque ressource devra répondre à un ensemble de besoins articulés aux tâches des autres segments de l’organigramme, afin de garantir la confiance et la solidarité intrinsèques au succès total. L’organigramme fonde en somme le lieu de la congruence de l’expertise et de l’expérience en étant néanmoins ouvert à l’innovation. Dans ce contexte et dés lors qu’une bonne dynamique est mise en route et l’amélioration constante s’inscrit pour une assurance qualité.
11.6. La mise en œuvre
Après la structuration commence la mise en cohérence des compétences instituées. C’est le fonctionnement, caractérisé par la production des biens. Cette étape est prise pour le travail proprement-dit. Elle génère des résultats à mettre à la disposition d’une clientèle présumée ou certaine. Il implique la mise en congruence et en synchronisation des savoirs divers destinés à correspondre aux exigences connues ou à susciter des besoins nouveaux chez les clients m
Chaque acteur doté de potentialités reconnues devra travailler en synergie en lui-même d’une part et avec les autres partenaires associés à la même cause ou à des causes complémentaires. L’intention basique est de toujours réaliser un travail bien accompli en gardant en esprit qu’il doit revêtir le caractère d’acte social et moral.
En effet, aucune énergie n’est de trop si elle peut permettre d’accroître substantiellement un résultat et si elle respecte en l’occurrence les règles morales, le code éthique et les normes techniques et déontologiques reliés à un secteur d’activité donné.